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      “互聯網+”組織變局怎么破

      發布作者:admin     發布時間:2016-09-03     閱讀次數:9276     【 字體:
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      “互聯網+”組織變局怎么破

      “在這個時代,開放者贏,中央控制者輸。”


        凱文·凱利這位“網絡文化”的發言人和觀察者在其著作《失控》中如此說道。互聯網對商業世界的沖擊正逐步滲透到整個傳統經濟,將傳統經濟逐步帶領到一個全新的領域。傳統企業已逐步意識到自己必須學會開放,以前封閉起來一家獨大的模式已經不再適用于互聯網時代了。


        互聯網的發展對傳統企業來說,為其提供了自我摸索、嘗試變革的良好機會,要適應互聯網時代的商業模式變革,組織變革是傳統企業無法繞開的一步。


        撕開裂口,直面痛點


        波士頓咨詢公司(BCG)今年在北京發布的最新報告《轉型求變,致勝未來》指出,中國企業的組織與人才轉型之路上普遍面臨三大痛點:一是管控模型,多數中國企業習慣中央集權制度,面對組織規模擴張,無法尋求“收”“放”之間的妥善平衡;二是組織設計,傳統的組織設計使企業面對變化反應遲緩、合作不暢,無法做到以客戶為中心,難以及時應對新市場新趨勢;三是人才管理,中國企業在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰。


        互聯網是平臺,與以往的平臺相比,互聯網連接的范圍更廣泛、效率更高、更加呈現出一種網狀形態。這使得傳統企業的組織轉型痛點更加嚴重。互聯網主張開放、共享、平等和協作,以往的工業經濟生產組織方式、資源配置方式以及價值創造方式在互聯網的沖擊下都將被逐步改變。“但是,互聯網并沒有顛覆這個商業世界,或許它會使商業世界更美好;它沒有改變商業的本質,改變商業的常識。”中國人民大學公共管理學院教授吳春波在接受《世界經理人》采訪時強調說。


        吳春波認為,未來商業世界的改變有兩種力量,一種是“互聯網+”的公司,即能夠提供互聯網技術,改造傳統產業,從而極大地提高商業組織的生產效率,這類公司未來有著巨大的市場空間;一種是“+互聯網”的公司,這類公司將面臨著巨大的轉型之痛。


        如今的互聯網產業與傳統產業的關聯越來越大,傳統企業想要在某一行業里自行壟斷發展的話,幾乎難以再保持行業的領先性。互聯網時代是一個共享經濟的時代,互聯網對有一定的經營基礎的傳統產業而言,有可能衍生發展新的商業模式和新的價值。


        華夏基石管理咨詢集團的首席專家施煒告訴《世界經理人》,傳統產業融合互聯網可能衍生的新商業模式可以分為兩種情形:第一種是遞進,互聯網可以令傳統企業更好的運行,更快更好的為顧客創造價值,小米就屬于這類,它是在原有的手機運作的方式基礎上往前遞進的;第二種是演變,傳統企業和互聯網結合之后,企業本身的經營模式和經營形態就發生變化,傳統企業在整個戰略、商業模式上作了演變。


        互聯網時代講究快速迭代,企業不再單純的崇尚“大而美”,而是追求機制靈活等特性,以往大型企業尤其是一些傳統領域的巨無霸公司組織結構的穩定、多層級、機制固化等,導致公司自身有著難以調和的矛盾,原有的組織模式難以避免會受到互聯網沖擊。


        激活自我與個體


        組織變革是絕大多數傳統企業將要面臨的一項日常挑戰。傳統組織模式面對互聯網的迅速發展,越來越難以適應新環境、新變化,傳統的組織形式呈現出機構臃腫、層級復雜、多重領導和反應遲緩等問題。對于準備借助互聯網作轉型的傳統企業,將要面臨包括企業戰略、組織結構和組織文化等全方面的挑戰。


        互聯網到來之后,整個企業組織的不確定性也變得更大了,特別是外部的不確定性。挑戰從各個方向出現,你的競爭對手甚至遍落于各個地方,顛覆者冷不丁就在哪個地方冒出來。“在這樣一個背景下,就要求整個組織要變得更靈活,層級更少,要更扁平。”施煒向《世界經理人》說到。德勤今年最新發布的《2016人力資源的十大趨勢》中提出了一個類似的新思路:“HIPO(高潛質)的整個想法完全過時了。我們必須通過橫向計劃和角色、持續發展以及挑戰性的工作讓每個人都得到成長。是的,層級依然存在,但是我們可能只需要5到6個級別,而不是現在的30到40個極其細密的級別。”


        吳春波向《世界經理人》指出,回歸商業本質,回歸常識,互聯網改變了很多,但沒有改變舊規則。永遠地以客戶為中心,跟著客戶需求走,權力與資源向一線傾斜,建立面向客戶的流程型的扁平化的矩陣結構。


        同時,組織結構的變革也將改變以往的人才管理方式。以往只問結果、不問過程的基于業績管理的方式不再適用,即便是目前一些先進企業基于行為的管理方式也要隨著互聯網的發展做出改進。埃森哲今年發布了以三年為周期的調查報告《埃森哲技術展望》,其中針對組織設計而指出,柔性團隊值得被人力資源者關注,“過去,人們的職業技能、軌跡和目標都相對固定。如今,各種行業的企業都在培養柔性團隊,他們能不斷適應環境及自我調整,具有較大的靈活性和較強的應變能力。”


        互聯網時代是一個個性的世界,以人為主的時代。個人的自我意識越來越得到體現,過去傳統企業的權力重心在上層,但未來這個權力重心要放到下面去。傳統的組織機構是正三角金字塔式管理模式,未來企業要讓員工承擔更多獨立責任的同時賦予員工更多的權力,配備更多的資源,尤其是一線員工,這樣他們方能更靈活快速的對市場做出反應。波士頓咨詢公司在其報告中建議到:人才管理上,中國企業首先應重塑“雇主價值主張”,并建立和目標人才的持續互動關系,確保轉型人才踴躍加入、在工作中被激發潛能,以及實現長期服務。


        “分權、授責、賦能可能會成為未來人力資源管理的三個核心環節。”施煒向《世界經理人》說到。


        現在談“去中心化”沒意義


        傳統企業組織目前基本都是基于現有自身能力進行產品設計、生產與銷售的,典型的我能生產什么樣的產品或服務消費者就用什么的思路,但是企業現有的能力是否是市場所需求的,提供的產品或服務是否真的能讓市嘗消費者多接受。這是一個需要思考的問題。


        平臺化和生態化已逐步成為互聯網時代組織的發展趨勢,要真正實現以客戶為中心,實現“端”到“端”的快速反應,即對客戶需求和市場變化的快速響應。


        面對這樣的發展態勢,現在部分企業主張的互聯網時代企業組織變革的根本在于“去中心化”,對于這樣的觀點,《世界經理人》采訪的多個專家都并不認同這樣的做法。所謂“去中心化”,簡要說來就是企業都會陷入方向不確定的狀況,例如企業會面對幾個不同的“戰場”,而能夠打下當中的哪個“戰場”,企業都沒有絕對的把握,既沒有清晰的信息,也找不到明確的方向,這時企業就會選擇多個團隊去試探多個方向,這就是去中心化。


        施煒告訴《世界經理人》,“目前大部分傳統企業連價值鏈的完善、生產體系的完善、要素支撐的完善、專業職能的完善都還沒有完成,現在談什么去中心化都沒什么意義。”吳春波一樣表達了類似的觀點,“商業組織有自身的運作規律,如客戶、創新、分工、權威、執行和效率等,“去中心化”是違背商業組織運行的內在規律的。“去中心化”是誤導,是把經營管理浪漫化了。”


        普華永道曾針對組織變革提出幾個基本原則,其中就包括聚焦可控的領域和發揮已有優勢的最大影響力。管理者需要對阻礙組織發展的稀缺因素和限制因素進行羅列,以便執行新的組織設計,根據企業各個部門目前已有的實踐,取其精華,發揮這些優勢的最大影響力,宣傳并推廣到整個企業。


        對于借助互聯網的每一個企業都必須基于它自己的情況去做組織變革的推進,沒有一個方法是適用于所有的企業與所有行業的,因此在做組織變革的時候,企業需要根據自己的情況設計一個定制化的方案。施煒表示,企業的組織是為戰略服務的,首先要決定你做什么,怎么做,根據你的戰略來確定你的組織。

      (來源:中金在線)

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